백대균 대표

약력: 1944년생.
67년 한양대 산업공학과 졸업.
70년 현대자동차 입사.
89년 월드인더스트리얼매니지먼트컨설팅 대표(현)

KD운영부 부장 역임
1988.12.~90년도 까지 함께 근무 했던 부서장님 ^


백대균 월드인더스트리얼 매니지먼트 컨설팅 대표(62)를 이렇게 부른다. 그의 직업은 경영컨설턴트다. 주특기는 생산합리화다. 100ppm 같은 생산합리화 전략이 그의 머리에서 나왔다. 업계에서는 그에 대한 소문이 파다하다. ‘죽은 공장도 살린다’거나 ‘그가 다녀가면 생산 라인이 절반으로 줄어든다’는 등의 ‘무협지’ 수준의 이야기가 나돈다. 실제로 그가 다녀간 공장은 라인 길이가 3분의 1이나 4분의 1로 줄어든다. 그 기업은 ‘열등생’에서 ‘우등생’으로 다시 태어난다.

물론 그의 몸값은 상한가다. 서울 강남에 있는 그의 사무실에는 국내 굴지의 대기업 임원들과 중소기업 사장들이 수시로 드나든다. 이들은 그에게 ‘한번만 도와 달라’고 통사정한다. 하지만 그를 만나는 것조차 쉽지 않다. 그가 사무실에 나오는 횟수는 불과 한달에 1~2회에 불과하다. 나머지는 대부분 국내외 생산현장을 순회한다.

예를 들면 한국 중국 태국 멕시코 등으로 돌아가며 공장 컨설팅에 나선다. 연말에 다음해 일정이 이미 주간 단위로 짜여질 정도로 바쁘다. 그가 활동하는 주무대는 LG전자다. 이 외에도 LG산전 등 LG그룹 계열사와 중소기업 컨설팅에 나서고 있지만 주요 고객은 LG전자다. 특히 LG전자 창원공장은 1989년에 시작해 지금까지 컨설팅을 하고 있는 곳이다. 컨설턴트가 한 기업에서 20년 가까이 일하고 있다는 것은 국내외 어디에서도 찾아보기 힘든 사례다.

그는 해외 유학파가 아니다. 외국 컨설팅 업체에서 일한 적도 없다. 말 그대로 순수한 토종이다. 한양대 산업공학과(63학번)를 나와 1970년 현대자동차 울산공장에서 직장생활을 시작했다. 당시 일본 미쓰비시 자동차의 도움을 받아 각 현장마다 생산 혁신을 추진했던 시절이었다.

발군의 능력을 보였던 그를 업계에서 그냥 놔둘 리 없었다. 그를 눈여겨보던 S전자가 등기이사로 스카우트했다. S전자로 옮겨 근무하던 중 ‘좀 더 자유롭게 일하고 싶다’는 생각에 미련 없이 사표를 던졌다. 그러자 기회를 기다리던 LG전자에서 컨설팅 의뢰를 했던 것. “마치 전쟁터에 온 것 같았다.” LG전자 창원공장을 방문한 첫 소감이었다. 생산라인이 거미줄처럼 뒤엉켜 있었다는 뜻이다. 그러나 지금은 세계가 알아주는 최고의 공장으로 거듭났다.

창원공장이 그저 그런 공장에서 GE관계자들이 깜짝 놀랄만큼 생산성이 뛰어난 공장으로 바뀌는 동안 LG그룹의 계열사들이 너도나도 그에게 매달렸다. 이러다 보니 그는 LG와 떼려야 뗄 수 없는 인연을 맺게 됐다.

그가 국내 최고의 생산합리화 컨설턴트로 우뚝 선 비결은 뭘까. 우선 ‘엄청난’ 노력을 들 수 있다. 62세라는 적지 않은 나이지만 그는 하루 3~4시간 이상 자지 않는다. 일요일에도 사무실에 나와 한 주를 정리하고 다음 주를 치밀하게 준비한다. 특히 새로운 정보 습득에 온힘을 기울인다. 한국과 중국 사무실에 있는 그의 전문 비서들이 세계의 주요 신문과 잡지, 전문 인터넷 사이트를 샅샅이 뒤지면서 정보를 찾아낸다. 그 또한 경제·경영·생산합리화 관련 서적은 거의 모두 읽을 정도로 정보를 소중히 여긴다. 자료 정리도 꼼꼼하다. 지금 당장 책으로 펴내도 될 자료집이 1000여 권이 훨씬 넘는다. 대다수 자료집은 한국어는 물론 영어와 중국어로 번역돼 있다. 규칙적인 생활도 비결 중의 하나다. 그는 술·담배를 일절 하지 않는다. 되도록이면 감기에 걸린 사람과는 함께 어울리지 않는다는 것도 그만의 규칙이다.

그는 외국 이론에 의존하지 않는다. 외국 기업의 성공사례는 허구라고 잘라 말한다. 그는 “합리화는 패션이 아니다”고 주장한다. 유행하는 이론을 무조건 받아들여 적용하면 대부분 실패한다는 지적이다. 그만큼 한국의 공장 실정과 문화를 우선시한다. 그래서일까. 그는 자신의 경험과 그동안 모은 자료집을 바탕으로 한국형 생산 방식을 집대성한 책을 펴낼 계획이다. 이미 준비하고 있는 것만도 수백 권에 달한다.

아날로그시대에서는 ‘Top Tier’(상위그룹)에만 들어가면 일정 비율의 시장점유율을 유지할 수 있어 생존이 가능했다. 그러나 디지털시대에 접어들면서 사정이 달라졌다. ‘Top Tier’의 수준으로는 생존이 불가능해진 것이다. 오직 ‘NO1’이 돼야 세계시장에서 살아남을 수 있게 됐다. 이는 조직 전체의 질을 높여야 가능한데 다양한 개선활동이 뒤따라야 한다.

1단계 생산현장 개선

현장개선이란 3불(불합리, 불필요, 불균일)을 추방하는 것이다. 먼저 현장에 어지럽게 널려있는 불필요한 물건부터 제거해야 한다. 불필요한 물건에는 불용품(못쓰는 물건), 불요품(당장 필요 없는 것)이 있다. 불용품은 현장에서 제거하기는 쉬우나 불요품은 어려운 법이다. 나중에 쓸지도 모르는 물건이기 때문이다. 하지만 이런 생각으로 불요품을 그대로 둘 경우 현장의 문제점이 보이지 않는다. 당연히 개선은 진척되지 않는다.

인천 남동공단에 있는 소형 전력기기 및 변압기 제조업체를 지도하면서 불용품을 제거한 사례다. 이 공장은 3층 건물로 각 층마다 불필요한 물건과 반제품이 뒤섞여 있어 현장이 마치 시골 논길을 걷는 것처럼 어지럽게 레이아웃이 돼 있었다. 옥상에는 언젠가는 쓸지 모르니 버리기 아깝다는 이유로 건물이 무너질 정도로 많은 양의 부품이 쌓여 있었다. 이 회사 사장에게 ‘전부 버리라’고 말했지만 쉽게 결론을 내리지 못했다. 할 수 없이 사장을 일주일간 일본견학단으로 보낸 뒤 허락 없이 다 들어내니 공장 내부가 운동장같이 넓어졌다.

귀국한 사장이 현장을 보고 “진작 치울걸, 우리 공장 레이아웃이 정말 엉망이라는 게 눈에 보인다”고 말했다. 이처럼 전문가가 아니더라도 불용품과 불요품만이라도 완전히 제거하면 현장의 잘못이 보인다. 이렇게 잘못이 보이면 개선은 곧 시작되는 것이다. 그러므로 현장개선의 첫걸음은 현장의 잘못을 전 소속원이 보고 느낄 수 있는 환경을 만드는 것이 매우 중요하다.

2단계 현장의 각종 칸막이 철거

각종 패널뿐만 아니라 현황판 또는 각종 서류나 공구박스를 쌓아 칸막이 역할을 하는 것도 제거해야 한다. 또한 자재를 눈높이(1~120cm) 이상 쌓아 시야를 가린 것 또한 없애야 한다. 그러나 이미 돈을 들인데다 필요에 따른 방을 만들기 위해 만든 칸막이를 제거하는 것이 CEO 입장에서 납득이 잘 안될 수도 있다. 여기서 CEO의 두번째 결심이 필요한 것이다. 칸막이는 눈으로 안을 볼 수 없다는 결정적인 단점이 있다. 이는 늘 문제를 야기할 소지를 안고 있는 것이나 다름없다.

또 정보교류도 막고 있다. 각종 서류함, 부품보관함, 공구박스 등도 문이 잠겨 있는 경우가 흔한데 열어보면 엉망인 경우가 다반사다. 눈으로 보는 관리가 안되기 때문에 나타나는 현상이다. 일반적으로 우리가 판단하는 것 중 87%가 눈을 통한다. 그러므로 현장을 눈으로 봐서 알 수 있는 상태로 만들어야 한다.

다음은 공장 증축과 이에 따른 레이아웃의 지도를 의뢰받아 방문한 사례다. 이 공장은 다섯 종류의 제품을 조립 가공하는 공장이었다. 제품의 종류별 또는 파트별로 나눠 작업하기 위해 칸막이를 해 방을 만들었다. 더불어 파트마다 여러 용도에 따라 별도의 방이 만들어져 있었다. 이러다 보니 칸막이 방이 12개에 달했다. 칸막이를 모두 없애고 하나의 건물로 통합했다. 물론 반대가 적잖았다. 하지만 특별한 개선활동 없이 칸막이를 철거하고 불용품만 제거해도 공간면적은 2분의 1이 남았다. 증축의 필요성을 사장에게 물으니 “개선이 이런 것이군요”라며 놀라워했다.

우리는 일반적으로 ‘조직이 다르고, 생산제품이나 성격이 다르면 공간적으로 구분해야 한다’고 생각한다. 특히 사무실 건물을 보면 부문 또는 부서 단위로 방이 있어야 하는 것으로 여기는 사람들이 의외로 많다. 왜 굳이 칸막이를 해 서로를 차단해야 하는가. 알고 보면 특별한 이유가 없다. 서로 하는 일이 다르기 때문에 분리해야 한다는 고정관념을 갖고 있기 때문이다. 이것은 잘못된 관습이다.

3단계 현장에서 통로 개념 확립

도시의 길과 마찬가지로 공장 내에서도 대로(大), 중로(中), 소로(小)가 있어야 한다. 문과 문 사이에 대로, 공정과 공정사이에 중로, 설비와 설비 사이에 소로가 있어야 추후에 실시하는 물류의 합리화와 ‘3정’이 가능해진다. A라는 모터 생산 공장을 가보니 통로가 확립돼 있지 않았다. 이에 ‘왜 통로를 꾸불꾸불하게 냈느냐’고 물으니 기계가 막고 있어 직선으로 낼 수가 없다는 대답이다. 하지만 통로는 직선화가 원칙이다. 아무리 공장이 커도 끝과 끝이 서로 보여야 한다. 꺾이거나 꾸불꾸불하면 안된다. 이것은 레이아웃 설정시 순서가 틀렸기 때문에 발생한 결과이다. 건물을 먼저 세우고 건물에 맞게 기계를 설치하며 그다음에 통로를 내기 때문이다. 가장 먼저 통로를 내고, 여기에 맞게 기계를 설치하며 레이아웃을 설정한 뒤 레이아웃과 대지에 맞게 건물이 건설돼야 하는 것이다. 우리는 이런 원칙을 무시하고 쉽게 쉽게, 빨리빨리, 아무렇게 해도 되는 것으로 생각하고 있다. 이 같은 원칙을 무시하면 30%의 손실이 계속 발생하게 된다.

4단계 레이아웃 개선

현장의 물류흐름은 어떤 형태의 레이아웃이건 ‘흐름공정작업방식’으로 만들어져야 한다. 군포에 있는 K라는 플라스틱 사출기를 만드는 공장의 사례이다. 운동장만한 공장에 여기저기 흩어진 상태에서 조별로 각각 트럭보다 큰 사출기를 조립하고 있었다. 공장장에게 이렇게 흩어진 상태로는 낭비가 많으므로 일렬로 흐를 수 있게 흐름작업을 만들어 공정작업을 하라고 했다. 공장장이 말하기를 전자레인지나 냉장고와 같은 제품은 가능할지 모르지만 이렇게 큰 제품을 공정별로 컨베이어 위로 흘러가게 하려면 어마어마한 돈이 든다는 것이다. 그러므로 배치(Batch) 타입으로 하는 것이 맞고, 전세계가 다 이렇게 생산하는 것이라고 강변했다. 흐름생산을 벨트(Belt)나 슬롯(Slot) 컨베이어로 돼야만 한다는 고정관념 때문에 불가능 하다고 느꼈을 것이다.

먼저 기차선로처럼 레일(Rail)을 깔고, 레일 위에 바퀴가 달린 대차를 놓고 그 위에 조립작업을 시켰다. 이동은 와이어로프로 연결해 맨앞 공정에서 감속모터를 통해 택트타임(Tact Time) 20분 간격으로 공정단위만큼 당겨 흐름공정작업으로 개선했다. 이렇게 하니 공간면적은 70%가 남았고 생산성은 300%가 향상됐다. 더 큰 효과를 본 것은 여기저기 동일한 부품이 조립하는 기계마다 흩어져 2중, 3중으로 갖고 있던 것을 라인 옆으로 한곳에 모았더니 일부 부품은 8년 동안 작업할 양이 공장 내에 있었던 것이다.
약력: 1944년생.

67년 한양대 산업공학과 졸업.

70년 현대자동차 입사.

89년 월드인더스트리얼매니지먼트컨설팅 대표(현)




KD운영부 부장 역임

1988.12.~90년도 까지 함께 근무 했던 부서장님 ^^